Ut og led tjenestene!

I lunsjen her om dagen hadde jeg en diskusjon om lederskap. Det samme skjedde over middagsbordet hjemme. Alle rundt bordet har noe de brenner for.

Vi snakket om lederskap i offentlige virksomheter. Som yter lovfestede tjenester til innbyggerne. Denne diskusjonen ble etterhvert både indignert og opphetet. Det er bra.

Diskusjonene utfordret meg til å sette meg ned å skrive ned, så klart jeg kan hva jeg selv mener om lederskap. Hvordan jeg identifiserer dårlig lederskap. Mest av alt fordi mange offentlige virksomheter, gires ned mot en privatisering (mer om dette sist i teksten). Ofte skjer dette, uten nevneverdige protester. Godt lederskap, er en av nøklene for å forhindre denne utviklingen. Ordet ledelse er ganske nytt i et historisk perspektiv. Og ofte, innehar nok folk tittelen "Leder" for kunstig å bøte på individuell og organisasjonell usikkerhet. Min tanke er, at vi har alt for mange "ledere". Og at alt for mange av disse lederene mangler avgjørende egenskaper for å kunne bli en god leder. Det overveldende oppbudet av organisasjonskonsulenter, ledercoacher og lederutviklings-opplegg er et godt vitnesbyrd om denne situasjonen. Og i noen få tilfeller klarer disse tilbudene å hjelpe lederen på bedre veier. Men for det meste er tilbudene bare brannstasjoner.

Jeg leste akkurat boken: "Ansvar" av Robert Mood. Jeg likte den. Både forfatteren og jeg har vokst fram i et system som er fullstendig gjennomsyret av plikten, rettskaffenhet og ære. Det er slik en soldats mot, fundamenteres. Derfor tenker jeg, at boken hans manglet et par essensielle poeng. Og det begrunner jeg med, at jeg opplever at samfunnet får en stadig mindre pliktfølelse. Og de istedet, mener at de skal ha all verdens rettigheter. En kan jo bare tenke seg til hvordan verden hadde utviklet seg om Moses, kom ned av fjellet med "De Ti Rettigheter" fremfor "De Ti Bud". Selv om Moses kom med bud, har menneskers syn på plikten endret seg betydelig.

Å endre slike holdninger, kan noen ganger føles som å flytte en gravlund. Man får ikke rare hjelpen av de som er der.

Jeg mener at vi nå er inne i en tid hvor det det er blitt helt nødvendig, at FØR man forteller sine ansatte om (de viktige), "hva" de skal gjøre, må man faktisk ta deg tid til å forsikre oss om at de har et eierskap til "hvorfor". Ellers kan resultatoppnåelsen bli uviss. Plikten er selve pilarene i et sivilisert samfunns oppbygging. Plikten forsikrer innbyggerne omsorg, sikkerhet og forutsigbarhet. Lederne former kulturen. Kulturen former plikten.

Hvem kan lederne i disse virksomhetene være, som gir en slik utvikling? Hva bringer fremtiden? Hvilke ledere, trenger vi ikke?

Fordi svært mange ledere viser vei for sine ansatte, basert på lederens underliggende traumer og fordommer, blir endringer virksomheten trenger bli badet i et lys (mørke) av handlingsmønster lederen slett ikke er klar over selv. Virkelig endring blir derfor vanskelig fordi lederen underbevisst motarbeider selve plattformen endringen skal ledes fra.

Ledelse er et eget fag: Det er mange ledere jeg kjenner som har et talent for god ledelse, som langt på vei er god erstatning for manglende lederutdanning. Forsvaret har lenge hatt ord på seg for å være den mest krevende lederutdanningen vi har. Seleksjonen mellom talentene har stort sett vært knallharde. Når kandidatene kommer seg gjennom nåløyet starter krevende utdanning hvor befals- aspirantene daglig må tenke gjennom sin måte å lede andre på. Dette fordi dårlig lederskap koster liv og helse når soldater utøver faget sitt. Dette har jeg selv opplevd selv, i krigstjeneste.

Manglende lederskap koster liv og helse i omsorgs- sektoren også. Selv om oppdragene til lederne i krig kan virke til å være diametralt motsatt av lederskapet i helse og omsorg, er jakten på talentene like viktig for begge samfunnsoppdragene.

Min erfaring fra Forsvaret er at effektiviteten til en militær avdeling handlet mindre om hvilke verktøy du hadde til rådighet. Det handlet mer om hvor langt, soldaten var villig til stå til ansvar i bruken av dem.

Ledere som ikke kan se DET, vil aldri finne frem DET: Ledere uten innsyn vil mislykkes. Ledere som mangler innsyn, kan ikke inspirere team, motivere til ytelse, dypere kunnskaper eller skape bærekraftige verdier. Dårlig syn, tunnelvisjon, visjon som er uklar, eller en ikke-eksisterende visjon, vil føre til at ledere mislykkes. Lederes jobb er å forme virksomheten rundt en klar og oppnåelig visjon. Visjonene kan ikke endres, ved at blinde leder blinde.

Når en leder ikke klarer å lede seg selv: En leder som mangler karakter eller integritet, vil under normale forhold, ikke tåle tidens tann. Det spiller ingen rolle hvor intelligent, elskverdig, overbevisende eller erfaren en person er, hvis de er tilbøyelige til å rasjonalisere uetisk oppførsel basert på nåværende eller fremtidige behov (f.eks. spareknivene). De vil til slutt bli byttet ut, til sitt eget sjokk. Optikk over etikk er en utgått, formel for utvikling blant de fleste offentlige tjenesteytere.

Hvis du ikke liker hvordan vi har det her, så stikk: Ingenting smaker så ille fra ledere, som mangel på fokusert og inkluderende laginnsats. Ingen er perfekt, men ledere som konsekvent mislykkes med denne inkluderingen, er ikke ledere, uansett hvor mye man ønsker de var det. Har de attpå til, utviklet en fryktkultur sin virksomhet, som utelukker uønsket kritikk og resultatforståelse, er det noen ganger vanskelig å få øye på disse (jeg beskriver som) dårlige lederne. Et godt eksempel på dårlig ledelse at det brukes langt mer tid og penger på å "følge opp" sykemeldte utenfor arbeidsplassen. Enn på arbeidsplassen for å holde folk i jobb og jobbe med å ha dem friske og inkluderte. Utenforskap, er elendig samfunnsøkonomi.

Selv om tidligere resultater er en viss indikator på fremtidige hendelser, bør ikke CV'er tas som absolutt indikator på fremtidig suksess i virksomhetene de tiltrer. Noen som konsekvent har opplevd suksess i lederroller, har likevel en mye bedre sjanse for suksess enn noen som ikke har hatt det. Intelligens er nærmest utelukkende, evnen til å tilpasse seg endringer.

"Bedreviteren": De beste lederne, er smertelig klar over hvor mye de ikke vet. De trenger ikke å være den smarteste personen i rommet. Men har et ubøyelig ønske, om å lære av andre. Jeg har ofte sagt at ledere som ikke vokser selv, ikke bidrar til en voksende virksomhet (bedre tjenester, ikke nødvendigvis mer personell). En av kjennetegnene til store ledere, er deres umettelige nysgjerrighet. Hvis en leder ikke er ekstremt nysgjerrig på alle aspekter av organisasjonen, blir det etterhvert store problemer i horisonten. Du ville vel aldri ansatt super- smarte mennesker, for så å fortelle dem hva de skulle gjøre? DE skal fortelle deg hva DERE må gjøre.

"Kommunikasjonssvikteren": Når en leder stadig blir ordfattig, når de konfronteres med normale komplekser, eksisterer det både et ledelses- og kommunikasjonsproblem. Vis meg en leder med dårlige kommunikasjonsferdigheter, og jeg skal vise deg noen som vil være kortvarig i deres stilling. I det private næringsliv vel å merke. Gode ledere skal kunne kommunisere effektivt på tvers av medier, kretser og miljøer. De er aktive lyttere og vet når de skal ta saker opp, ned eller av.

Det handler om "dem": Hvis en leder i en kommune, ikke forstår begrepet "sette tjenestene foran seg selv", vil de ikke oppnå nødvendig kontakt, tillit og lojalitet til de som vedkommende leder. Enhver leder er omtrent like bra som hans eller hennes teams ønske, om å bli ledet av dem. En overflod av latskap, ego, stolthet og arroganse er ikke positive ledeleregenskaper. Reelle ledere, tar skylden og gir kreditt - ikke omvendt. Lang historie kort; Hvis en leder, jevnlig, mottar ufrivillige tillitsvotum fra sine underordnede er dette sikreste vei mot opprør.

Syng en liten liten ode: Mens kjærlighet og lederskap er to ord som du sjelden hører til i samme setning, det min erfaring at det sjelden eksisterer flott lederskap uten at kjærlighet er tilstede og praktisert. Faktisk, hvis du undersøker mislykkede ledere i en bolk, vil du oppdage at mangel på kjærlighet, feilplassert kjærlighet eller unormal kjærlighet var en medvirkende årsak til deres falitt, om ikke grunn- årsaken. Empati, ydmykhet og vennlighet er tegn på lederskapsstyrke - ikke svakhet.

Er en lederskaps- stil, universal?: De beste lederne er flytende og fleksible i sin tilnærming. De forstår kraften til og nødvendigheten av kontekstuell og relasjonell ledelse. “Enten er du med meg eller så er du mot meg” fungerer dårlig i dagens verden og vil resultere i en galopperende oppbrudds- kultur, og til slutt en ikke-produktiv tjeneste- virksomhet. Bare de ledere som raskt kan gjenkjenne og tilpasse sine metoder til situasjonen for hånden, vil lykkes over lengre tid. Slipp fra deg mer kontroll, og samarbeid uten å diktere. Og glem ALDRI "hvorfor".

Manglende fokus: Ledelse bør konsentreres mindre om balanse og mer om prioritet. De beste lederne blir ofte oppfattet som direkte hensynsløse i deres satsing på fokus. De ledere som mangler fokus og oppmerksomhet på detaljer som trengs for å søke innflytelse og ressurser på en nidkjær og engasjert måte, vil gå til grunne.

Ledere som er forsettlige (dolus indirectus) og ikke er fokuserte, vil mislykkes i ledelsen av deres team. Ledere som mangler disiplin vil konstant fremtvinge feil oppførsel og vil uunngåelig spre seg for tynt. Organisasjoner bringes i størst risiko, når ledere mister sitt fokus. Intensjoner om tjenesteyting må være i samsvar med resultater, for at ledere skal være effektive. Denne manglende fokusen vil ha betydelige konsekvenser for de brukere, det ytes tjenester til.

"Døden i komfortsonen": De beste organisasjonene jeg kjenner, retter sin konkurranse fremover. De beste lederne forstår hvordan man kan trekke fremtiden fremover. Ledere som er såre fornøyd med “sånn som det var før”, eller de som pleier å være mer opptatt av overlevelse enn utvikling, vil ikke fungere godt over det lange løp. De beste lederne er fokusert på ledende endring og innovasjon for å holde organisasjonene friske, dynamiske og voksende. I kommuner handler dette mest av alt å følge med i timen. Spesiellt innenfor salutogenesen, velferdsteknologi og digitalisering.

Ledere som stadig bygger en statisk virksomhet, fordømmer seg selv OG brukerene.

Ikke oppmerksom på brukeren?: Ledere som ikke tilpasser seg brukernes behov, vil mislykkes. Som det helt nye ordtaket sier: "Hvis du ikke tar vare på brukerne dine, vil vi i privat sektor, være mer enn glade for dette." (Johnsen). Vellykkede ledere fokuserer på bruker- kommunikasjon, som igjen fører til tilfredsstillelse og deltagerlojalitet. De beste lederne finner måter å konsekvent engasjere brukeren og innlemme dem i organisasjonens utvikling- og plan- initiativer. Hvis man ignorerer, misforstår eller på annen måte ikke verdsetter vår tjenesteytings- base, er våre dager som ledere absolutt talt. (Privatisering- Privatisering- Privatisering)

Invester: Ledere som ikke er fullt forpliktet til å investere i de, de gir av tjenester, vil mislykkes. De beste lederne støtter sitt team, bygger seg inn i teamet, veileder og trener teamet sitt. Og de bryr seg virkelig om sitt team. En leder som ikke er fullt investert i sitt team, vil ikke ha et team - i hvert fall ikke et effektiv et. Glem aldri Kierkegaards: “Flokken bryr seg ikke så mye hvor mye du vet, før de vet hvor mye du bryr deg.”

"A" -ordet: Reelle ledere er ansvarlige. De klandrer ikke andre, krever ikke kreditt for suksessen til deres lag, men aksepterer alltid ansvar for feil som oppstår på deres vakt. Mest av alt er ledere ansvarlige for sitt team. Jeg har alltid sagt at ledere som ikke er ansvarlige for sine folk, til slutt blir holdt ansvarlige av deres folk.

Det vestlige samfunnet som vi er en del av, stiller krav om autonomi. Det forventes av våre unge mennesker at de hevder seg som individer og tar ansvar for seg selv. De skal ta valg på viktige områder i livet, de må si ja eller nei til mulige kjærester. De skal finne ut hva de vil drive med, hvilken stil de vil ha, hvem de vil stå fram som. Presset på unge menneskers identitet og selvfølelse er enormt, fordi valgmulighetene er så store, fordi informasjonsflyten så enorm, og fordi verdier er i endring. Og vi krever i svært liten grad, av dem, klart definerte områder de har ansvar. Og følger opp dette ansvaret. Det er VELDIG feil. For det meste, har unge i dag ansvar for andres fantasifoster. Som aldri blir født.

Ansvar er pilarene i enhver oppvekst. Og det bygger de unge opp eller ned, resten av livet. 

"Idiotkultur"?: Lærdommen her bør være, at virksomhetens kultur betyr mye. La aldri kulturen rundt deg, standardisere seg. Fortsett heller å designe den. Det første trinnet i kulturdesign er å være veldig (veldig) forsiktig med hvem du slipper gjennom inngangsporten. Mennesker, deres egenskaper, holdninger og arbeidsmoral (eller mangel på det) er smittefarlig. Dette kan være positivt eller negativt - valget er ditt. Det gamle ordtaket , "talent, begår talent" er sant. Men talent som trekker kulturen videre, gir bedre resultater enn talent som ikke gjør det.

Vis mot: Lederskap uten mot, er ren farse. Mot er ikke til arroganse eller brauting, men ekte vilje til å gi andre trygghet. Det krever mot å bryte fra normen, utfordre status quo, søke nye muligheter, kutte fortøyninger, ta den tøffe beslutningen, lytte snarere enn å snakke, innrømme feil og tilgi andre. Ikke tillat, for alt i verden, at andre tar knekken på "din ånd". Stå høyreist, i bresjen, for de som ikke er i stand til å stå opp for seg selv. Vær tro mot kjerneverdiene dine. Ingen av disse tingene blir til, uten skikkelig mot.

Intelligens: Er selve nøkkelen til ethvert lederskap. Intelligens kan bøte på mange personlige egenskaper som ikke er bra for lederskap. Det er som regel de mest intelligente som kommer seg først til lederrollene. De jobber og omstiller seg raskere.

Det også slik at noen blir satt satt til å lede andre, uten å ha nødvendig intelligens til dette. Denne manglende intelligensen blir mest synlig når det innføres nye systemer på jobben. De mindre intelligente lederne vil ofte motarbeide endringer. Rett og slett fordi de ikke greier å lære seg nye ting så fort. De greier i liten grad å tilpasse seg arbeidsstyrken sin og får mange langvarige lavintensistets- konflikter som som regel faller under radaren til lederen over. Fordi de aller fleste ansatte i helse og omsorg ikke har hjerte til å fortelle vedkommende leder at de er for dumme for å inneha jobben.

Digitalisering og økt kompleksitet i tjenestesystemet, har ført at behovet for høyere intelligens i arbeidstyrken har eksplodert i de senere 10 år. Uten at helse og omsorg har kunnet rekruttere nok intelligensia. Det er ikke bare lønn som er årsaken. Dette gjør at det faktiske teknologigapet mellom kommunal og privat sektor vil bli alvorlig i de kommende år. Med gap, tenker jeg hvilke teknologi sektorene kan vise til betydelige økonomiske/ sosiale gevinster av å innføre.

Mot og intelligens, blir synlig i åpenbaringen av, at det å gjøre det rette - er så "innigranskaugen" mye vanskeligere enn å gjøre ting riktig.

Oppsummering:
Tråden i denne artikkelen er at ledere i tjenesteytende sektor, må bli mer modige, ærlige og forstå relasjoner bedre. De ansatte skal ikke finne seg i å ha dårlige ledere. Lederne må gjenopplive plikten og fremst av alt vise hva plikten innebærer i sine kulturer. Og våge å prioritere virksomhetene nærmere, en bedre tjenesteyting. Ikke bare forsvarlig. Selv med en meningsløs underfinansiering. Og bli mer opptatt av å fordype folkene sine i “hvorfor” før de gir dem orderer om tjeneste- kritiske “hva”. Det moderne mennesket er nemlig ikke like bundet av plikten som våre foreldre.

Det er også avgjørende for en virksomhet å lære og å ta vare på lærdom, HVER ENESTE DAG. Når vi planlegger, eksperimenterer og utfører MÅ vi spre våre erfaringer slik at virksomhetens kollektive kunnskap og erfaring hele tiden vokser. Verktøy for debrief er essensielt. Et gruppebasert forum skulle vært tilgjengelig i enhver virksomhet. Der kan man småprate om hendelser, erfaring, kunnskap og spørsmål som handler om virksomheten vår. Enten som tekst eller video eller bilder. Kommer det klager eller sure oppstøt på slike forum:"Ta imot dem med takk." OG spør om de kanskje kan legge ting fram på en annen måte neste gang. Uten å miste budskapet. Klager er nemlig gull verdt. Det ligger ufattelig mye kreativitet i konflikter. Leaning av prosesser har vist seg å bli langt mer effektive i slike forum enn i kaffemøter. Gitt at ledelsen leser disse formuene nøye. Og forstår slike forums natur og moderasjon.

En gedigen misforståelse i dagens politiske miljø, er at bedriftsøkonomi og samfunnsøkonomi er “samme greia”. Å ta vare på samfunnet vårt på en god måte ER skikkelig kostbart. Kostnaden gjenspeiler verdiene vi forvalter. Er vi selv med på å sende disse verdiene i en deflasjon?

Kommunene kan og vil. Hvis man slutter, å ustanselig ta bærekraften i økonomien fra dem.

Ordforkalring:

Bruker: Jeg liker ikke kalle dem beboere eller pasient. De bruker tjenester.
Latinske sitater brukt i teksten indikerer at ved Romerriket siste par hundre år ble mange av de samme samfunns- strukturelle spørsmål diskutert som vi opplever i dag. Ord som rettigheter, plikter og integrering var gjengangere.

Idegrunnlag:
Verden (slik jeg ser den) beveger seg nå hurtig mot at;

• Man har hatt et hovedfokus på bunnlinja-  nå går mer mot formål. 
• Makt gjennom hierarkier-  nå går mye mer mot makt gjennom (uformelle) nettverk. 
• Å kontrollere personellet-  nå går mer mot å foredle deres autonomi (empowerment). 
• Regimer med planstyring-  nå går mer mot eksperimentering. 
• Skjermet privatliv-  nå går mer mot transparens.
• Fokus på inkludering- skifter mer mot et støttende arbeidsliv.